PANDIR; "ÇELİK İTHALATI SINIRLANDIRILMALI!.."
Erdemir Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Ali Pandır, küresel çelik sektöründe talebin 2015 yılında yüzde 1,7 oranında düşmesinin beklendiğini bildirdi.
Haber :
ETİKETLER : Yazdır
Yirminci yüzyılın sonuna gelindiğinde dünyada yaygın ve yapısal bazı değişiklikler yaşandı. Bu değişim engellenemez, geri dönülemez ve hızlı bir şekilde gerçekleştiği için, özellikle bazı büyük şirketler ne yapacağını şaşırmış halde kalakaldı.
Küreselleşme ve internet, ticari sınırları ortadan kaldırdı, rekabet dünyaya yayıldı. Serbest ticaret anlaşmaları sayesinde aylık 20 dolara çalışan bir Çinli 1 dolarlık ürününü dünyanın istediği yerine satabilir hale geldi.
Gümrük ve yasal korumalar kalktı. Şirketler 7 gün 24 saat hizmet vermeye başladı. Seçenekleri çoğalan müşterinin talepleri gitgide karmaş ... DEVAMI
Güçlü ego, aşırı özgüven, parlak bir geçmiş her zaman başarının anahtarı olmayabilir. Aksine, bu özellikler bir yöneticinin şirketiyle birlikte yok olmasına giden yolu da örebilir.
Why Smart Executies Fail? (Akıllı Yöneticiler Neden Başarısız Olur?) adlı kitabın yazarı Prof. Sydney Finkelstein, bu yönde birçok örnek bulunduğunu söylüyor. Ona göre, BAŞARI, LİDERLERİN BAŞINI DÖNDÜRÜYOR, RİSKLERİ GÖRMELERİNİ ENGELLİYOR. Bu kötü sondan kaçınmanın yolu ise ERKEN UYARI SİSTEMLERİNDEN geçiyor. Finkelstein, KÂRLILIKTA BİR DÜŞÜŞ KAYDEDİLDİĞİNDE VE RAKAMLAR İYİYE İŞARET ETMEDİĞİNDE ŞİRKETLERİN ÇOĞUNLUKLA ... DEVAMI
Öncekinin devamı
Ancak yeterince uzun süre seyrederseniz, yaklaşık 10 dakika sonra gel-git havuzunun canlanmaya başladığını görürsünüz. O güzel yaratıkların dünyası hep oradadır, ama ilk bakışta görülemeyecek kadar ağır seyretmektedir. Sorun zihnimizin tek bir frekansa ayarlanmasıdır, sanki sadece 78 devirde görebiliyorsunuzdur ve 33 devirde hiçbir şey göremiyorsunuzdur. Yavaşlamayı ve çoğu zaman en büyük tehditleri oluşturan tedrici süreçleri görmeyi öğrenmedikçe kurbağanın kaderinden kaçamayız.
Kaynak: The Fith Discipline: The Art and Practica of the Learning Organization - Peter M. Senge
İnsanlar, şirketler ... DEVAMI
Öncekinin devamı
The problem is our minds are so locked in one frequency, it's as if we can only see at 78 rpm; we can't see anything at 33 1/3. We will not avoid the fate of the frog until we learn to slow down and see the gradual processes that often pose the greatest threats.
HAŞLANMIŞ KURBAĞA MESELESİ
Şirket başarısızlığı üzerine yapılan sistem incelemelerinde hayatta kalmaya yönelik tedricen oluşan tehditlere ters anlamda uyum sağlama öylesine yaygındır ki, ortaya haşlanmış kurbağa meselesinin çıkmasına yol açmıştır. Bir kurbağayı kaynar suyun içine koysanız kendini hemen dışarı atmaya çalışacaktır. Ama eğer ... DEVAMI
THE PARABLE OF THE BOILED FROG
Maladaptation to gradually building threats to survival is so pervasive in systems studies of corporate failure that it has given rise to the parable of the "boiled frog". If you place a frog in a pot of boiling water, it will immediately try to scramble out. But if you place the frog in room temperature water, and don't scare him, he'll stay put. Now, if the pot sits on a heat source, and if you gradually turn up the temperature, something very interesting happens. As the temperature rises from 70 to 80 degrees F., the frog will do nothing. In fact, he will show every sign of enjoying himself. As the temperature gradually increases, the frog ... DEVAMI
In one fairly big company offering outsourcing services in most developed countries, the first Monday morning of every month is set aside for an abandonment meeting at every management level from top management to the supervisors in each area. Each of these sessions examines one part of the business one of the services one Monday, one of the regions in which the company does business a month later, the way this or that service is organized the Monday morning of the third month and so on. Within the year, the company this way examines itself completely, including its personnel policies, for instance. In the course ofa year three to four major decisions are likely to be made on the "wh ... DEVAMI
Öncekinin devamı >>>
Bir şeyleri değiştirmek -bir şeyden vazgeçmek, bir şeyin yapılış şeklinden vazgeçmek veya yeni bir şey yapmak- için alınan bu kararlar her ay yönetimin bütün üyelerine rapor edilir. Yılda iki kez, bütün yönetim kademeleri oturumların sonucunda nelerin gerçekleştiğini, hangi konularda nelerin yapıldığını ve sonuçların neler olduğunu bildiren raporlar hazırlar.
Bu firma sekiz veya on yıl önce il defa ORGANİZE VAZGEÇME POLİTİKALARI uygulamaya başladığından beri DÖRT KAT BÜYÜMÜŞTÜR (enflasyona ayarlı olarak). Bu büyümenin hiç olmazsa yarısı bu sistematik vazgeçme politikalarının sonucudu ... DEVAMI
Günümüzün küresel iş dünyasında başarılı olmak ve dünyanın en iyileriyle rekabet edebilmek için, YÖNETİCİLERİNDEN OLANAKSIZI DÜŞÜNMELERİNİ, MANTIKSIZ OLANI İSTEYEBİLMELERİNİ VE UYGULAYABİLMELERİNİ İSTEYEN bir şirket başkan yardımcısının ilham verici hikâyesi:
Texaslı bir petrol şirketinin araştırma ve üretimden sorumlu başkan yardımcısı üst düzey yöneticilerini bir yıl öncesine oranla maliyetlerde yüzde 25 kısıntı yaptıkları için kutlamıştı. Bunun herkes için güç bir iş olduğunu kabul etti ve çabalarını kabul ettiğini bildirdi. Şirket bu sayede petrol üretiminde 15 numaradan 9 numaraya yükselmişti. Bu önem ... DEVAMI
Betlehem ve Nucoru karşılaştırın. Her ikisi de ayırt etmesi zor olan ürünlerle çalışan çelik şirketiydi ve HER İKİSİ DE UCUZ İTHAL ÇELİĞİN YARATTIĞI REKABETÇİ MEYDAN OKUMAYLA KARŞI KARŞIYAYDI. Her iki şirket de yabancı rakiplerinin çoğundan daha yüksek maaşlar ödüyordu. Ama yine de iki şirketteki yöneticiler aynı çerçeveyle ilgili tümüyle farklı görüşler sahipti.
Betlehem Çelikin CEOsu 1983te şirketin sorunlarını ithal malları suçlayarak özetlemişti: BİRİNCİ, İKİNCİ VE ÜÇÜNCÜ SORUNUMUZ İTHAL MALLAR.
Bu esnada NUCORdaki KEN IVERSON ve ekibi İTHAL MALLARI BİR LÜTUF olarak görüyorlardı: BİZ ... DEVAMI
Japonlar taze balığı hep çok sevmişlerdir. Fakat, Japon sahillerinde bol balık bulmak mümkün olmamaktadır. Talebi karşılayamayan balıkçılar, Japon nüfusu doyurabilmek için daha büyük tekneler yaptırıp, daha uzaklara açılmışlar. Balık için uzaklara gidildikçe, geri dönmesi de daha çok vakit alır olmuştur. Dönüş bir - iki günden daha uzarsa, tutulan balıkların da tazeliği kaybolmaktadır.
Japonlar tazeliği kaybolmuş balığın lezzetini sevmemişler. Bu problemi çözebilmek için, balıkçılar teknelerine soğuk hava depoları kurdurmuşlar. Böylece istedikleri kadar uzağa gidip, tuttukları balıkları da soğuk hava deposunda dondurulmuş ... DEVAMI
